“El Nuevo Papel de la Iniciativa Individual en la Empresa”

Autores: Sumantra Ghoshal-Christopher H.Bartlett
Editorial: Paidós Ibérica
ISBN: 84-493-0563-2

Seymour Cray (1925-1996), Ingeniero Electrónico estadounidense, especialmente conocido por su contribución al diseño y desarrollo de las primeras computadoras y supercomputadoras.
Nació en Chippewa Falls, Wisconsin. Estudió ingeniería en las universidades de Wisconsin y Minessota, donde se graduó en el año 1951, obteniendo una Licenciatura en Ingeniería Eléctrica y, un año después, un Master en Matemáticas Aplicadas. Su primer trabajo fue en Engineering Research Associates (ERA), empresa que trataba de introducirse en el campo de la computación. Sus conocimientos y habilidad técnica le llevaron a ser uno de los principales responsables del diseño del ordenador UNIVAC 1103.
En 1957 entró en Control Data Corporation (CDC), compañía que acababa de crear William Norris, uno de los fundadores de ERA. Allí diseñó y construyó el CDC 1604, uno de los primeros ordenadores comerciales que utilizaron transistores en lugar de tubos de vacío. A éste siguieron otros ordenadores de gran capacidad de cálculo, como el CDC 6600 y el CDC 7600, considerado el primer superordenador, en sentido estricto.
Más interesado en el diseño de máquinas de gran potencialidad de cálculo que en los éxitos comerciales, fundó Cray Research en 1972, una empresa dedicada exclusivamente a construir Supercomputadoras. De allí salió en 1976 Cray-1, la primera en incorporar un procesador vectorial, junto con el procesador escalar más rápido del momento, con una capacidad de 1 millón de palabras de 64 bits y un ciclo de 12,5 nanosegundos. Su costo estaba en torno a los 10 millones de dólares. De la misma factoría salió en 1985 la Cray-2, una máquina de 6 a 12 veces más rápida que Cray-1. Seymour Cray tenía la obsesión por construir las computadoras más grandes y potentes del mundo en cada generación, en ese sentido algunos autores lo comparan con Howard Huges y sus proyectos de aviones gigantescos.
Problemas relacionados con la rentabilidad económica le llevaron en el año 1989 a abandonar su empresa para crear la Cray Computer Corporation, cuyo objetivo era construir la Cray-3, una Supercomputadora con chips de arseniuro de galio. Este proyecto no llegó a materializarse, pero Cray mantuvo su empeño de crear máquinas más rápidas y potentes y proyectó la Cray-4, un ordenador que tendría 64 procesadores y correría a 1 gigahercio (GHz) de velocidad. Sin embargo, problemas financieros impidieron su materialización y Cray fundó en 1996 una nueva empresa, SCR Computers, con la que intentó construir la Cray-5. En octubre de ese mismo año falleció en un accidente automovilístico en Colorado Springs.

Dice nuestra Redacción: va aquí nuestro homenaje a quien sin dudas fué uno de los tantos precursores que -gracias a su esfuerzo, creatividad y dedicación- colaboró enormemente para que hoy podamos utilizar y disfrutar con naturalidad de todos los adelantos de la Industria de la IT

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Comportamientos Ineficaces para Resolver Problemas en la Empresa
La gestión empresarial exige resolver problemas constantemente. Pero algunas tendencias de conducta frecuentes entre ejecutivos impiden alcanzar soluciones creativas...
Por: Hilda y Martín Cañeque
Bs.As., julio de 2008

Actualmente, las empresas se desempeñan en un ambiente de negocios conflictivo, signado por una compleja realidad institucional, la aparición de nuevos competidores, el endurecimiento de las exigencias de consumidores y la escasez de capital humano calificado.
Empresarios y ejecutivos necesitan toda su creatividad para superar estos desafíos.
Y, sin embargo, muchos utilizan esquemas mentales y practican conductas que derivan en soluciones pobres, repetidas, erráticas y alejadas de los objetivos.

1) Tendencia a la queja. La tendencia a la queja es sumamente frecuente en las organizaciones. En lugar de analizar y solucionar los obstáculos, muchos directivos tranquilizan su conciencia expresando su disconformidad.
Pero cuando la queja se vuelve cotidiana, aumenta la actitud reactiva hacia los problemas y se anula la posibilidad de generar proactivamente ideas innovadoras.
La queja hace que se pierda la visión positiva del problema: proponer soluciones y aprender lo que no sabíamos. En este marco, nadie se responsabiliza por la parte que le toca en el problema. Las propuestas sólo surgen cuando se abandona el estado de queja.

2) Tendencia a generalizar sin fundamentos claros y precisos. Solemos agrupar o encasillar elementos en forma vaga e imprecisa. Así, acostumbramos emitir opiniones como "no se está vendiendo nada" y "los consumidores no quieren gastar".
Estos juicios, además de su efecto multiplicador negativo, inhiben el potencial creativo y llevan a repetir decisiones tomadas en el pasado para resolver otras crisis, que podrían tener características muy diferentes de la actual. De esta forma, las generalizaciones infundadas impiden aprovechar formidables oportunidades para adaptarse al nuevo marco competitivo, repensando estratégicamente la agenda, intercambiando experiencias externas y conociendo las nuevas tendencias del mercado.
Para salir de una generalización imprecisa, es fundamental chequear la información recibida, ubicar el problema en su escenario genuino y evaluar. Sólo entonces podremos operar con creatividad y eficiencia en la solución de diferentes problemas.

3) Tendencia a manejarse con supuestos. Los supuestos son estructuras mentales que se arman a partir de percepciones limitadas de los hechos y las personas. Movidos por el apuro, las presiones y la competencia, muchos ejecutivos aceptan informaciones o sugerencias sin corroborar su veracidad, procedencia o alcance.
De esta forma, suelen tomar por verdaderos, juicios probables sobre costos, riesgos, beneficios y tendencias de mercado. En última instancia, esta actitud deriva en un análisis erróneo de los problemas y la formulación de soluciones estrechas o equivocadas.
Para evitar estos errores de gestión, es fundamental que el ejecutivo pregunte constantemente a sus colaboradores: "¿Desde qué idea se propone este plan? ¿De dónde salió esta propuesta?". La pregunta abierta es la herramienta clave para detectar y analizar supuestos. Utilizarla con frecuencia evita errores, sobresaltos, mal uso de los recursos y pérdida de oportunidades.
Las reuniones periódicas con el personal también ofrecen un ámbito adecuado para blanquear supuestos ineficaces, analizar los errores y recuperar la creatividad perdida.

Acerca de los autores

Fuente: Materia Biz
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