"Los Secretos de la Comunicación"
Autor: Peter Thomson
Editorial: Granica
Páginas: 256

Richard Matthew Stallman nació en Nueva York el 16 de marzo de 1953, fue inicialmente Programador y luego la figura más relevante del movimiento por el Software Libre y el creador del método para licenciar software de manera tal que el mismo permanezca siempre libre para su uso y modificación. En 1971, siendo estudiante de primer año de Física en la Universidad de Harvard, Stallman se convirtió en un hacker del laboratorio de inteligencia artificial (IA) del MIT. En los años 80, la cultura hacker que constituía la vida de Stallman empezó a disolverse bajo la presión de la comercialización en la industria del software y en el año 1983 Stallman anunció que perseguía crear un Sistema Operativo completamente libre. Al anuncio original siguió, en 1985, la publicación del Manifiesto GNU, en el cual Stallman declaraba sus intenciones y motivaciones para crear una alternativa libre al Sistema Operativo Unix, al que denominó GNU (GNU No es Unix) y poco tiempo después se incorporó a la organización no lucrativa Free Software Foundation para coordinar el esfuerzo. Inventó el concepto de copyleft, que fue utilizado en la Licencia Pública General GNU (conocida generalmente como la "GPL") en 1989. La mayor parte del sistema GNU, excepto el núcleo, se completó aproximadamente al mismo tiempo. En 1991, Linus Torvalds liberó el núcleo Linux bajo los términos de la GPL, completando un sistema GNU completo y operativo, el sistema operativo GNU/Linux.
Las motivaciones políticas y morales de Richard Stallman lo han convertido en una figura controvertida. Muchos programadores influyentes que se encuentran de acuerdo con el concepto de compartir el código, difieren con las posturas morales, filosofía personal o el lenguaje que utiliza Stallman para describir sus posiciones. Un resultado de estas disputas condujo al establecimiento de una alternativa al movimiento del software libre, el movimiento de código abierto.
Stallman ha recibido numerosos premios y reconocimientos por su trabajo, entre ellos una membresía en la MacArthur Foundation en 1990, el Grace Hopper Award de la Association for Computing Machinery en 1991 por su trabajo en el editor Emacs original, un Doctorado Honoris Causa del Royal Institute of Technology de Suecia en 1996, el Pioneer award de la Electronic Frontier Foundation en 1998, el Yuki Rubinski memorial award en 1999, y el Takeda award en 2001. En 2004 recibió un Doctorado Honoris Causa otorgado por la Universidad de Salta (Argentina). Ha sido el primer galardonado con el Premio Internacional Extremadura de Conocimiento Libre que concedió la Junta de Extremadura el 7 de febrero de 2007 en Badajoz en el marco de la III Conferencia Internacional de Software Libre.
En 1999 promovió la creación de una enciclopedia libre, la GNUPedia, considerada como un antecedente directo de la Wikipedia y luego se ha encargado de difundir la ideología GNU en todo el mundo mediante charlas y conferencias, lo cual hace que algunos lo consideren como un profeta o gurú.

Algunos de sus dichos:
"El software libre es aquel que respeta la libertad del usuario. El que no es libre es privativo [propietario], porque priva de la libertad a sus usuarios, mantiene a sus usuarios en un estado de prohibición y de impotencia. Un programa es libre si permite 4 libertades esenciales: si permite a los usuarios ejecutar el programa como quieran, para cualquier propósito; si permite que estudiemos el código fuente [el conjunto de órdenes que conforman el programa] y cambiarlo cuanto queramos; si permite ayudar al prójimo libremente haciendo copias y distribuyéndolas a los demás como se desee y, finalmente, si ofrece la posibilidad que ayudemos a la comunidad distribuyendo versiones cambiadas del programa cuando queramos...
...No tengo teléfono móvil porque son herramientas de vigilancia, y yo no tolero la vigilancia. Son capaces de activarse remotamente para escuchar tus conversaciones en cada momento, y si pueden hacer eso están irrumpiendo en el ámbito de tu intimidad."

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Hoy el Rol del Director General de las empresas tiene que estar basado en LIDERAR la INNOVACION
Tom Kelley fundó hace veinte años junto a su hermano, David Kelley, la compañía californiana IDEO, especializada en ayudar a las empresas a innovar. Hoy es el Director General de la compañía que concibió diseños emblemáticos, como el primer ratón de Apple o la Palm V, entre centenares de productos y servicios que usamos en nuestra labor cotidiana. Es autor de dos libros de cabecera sobre el diseño de ideas: "The art of innovation" y "Ten faces of innovation".
Bs.As., abril de 2008

Todo tipo de empresas quieran aprender de IDEO, buscando ideas para crear o mejorar sus propios productos y servicios. Tom Kelley ofrece en sus libros secretos, ideas e historias sobre la innovación. Además, abre una ventana al ambiente en su empresa, mostrando cómo su equipo enfrenta los retos de diseño, basados en las brechas existentes en necesidad, conveniencia y placer.
La innovación no siempre fue un punto a tratar en el mundo de los negocios, pero hoy en día, el rol del Presidente o del Director General de las compañías tiene que estar basado en Liderar la Innovación. Kelley dice en su libro que la innovación comienza por el ojo: para innovar, se debe comenzar por aprender a confiar en sus instintos y no en la investigación de mercado. Muchas organizaciones emplean las sesiones de tormentas de ideas (brainstorming), pero la mayoría no las llevan a cabo correctamente. Deberían realizarse al menos semanalmente (si no diariamente) y durar no más de 60 minutos cada una (si dura más, las ideas se tornan repetitivas). Dentro del concepto de "Equipos calientes", destaca que la idea de un genio trabajando aislado, creando innovaciones valiosas, no es más que un mito. Los buenos proyectos son el resultado de buenos equipos de trabajo y todo equipo debe tener una meta definida y una fecha tope alcanzable. Crear prototipos es innovar, es la esencia de la resolución de problemas. Todo producto o servicio nuevo puede comenzar con un prototipo. Lo importante es comenzar, porque una vez que lo hace, ya habrá logrado parte del objetivo, y lo podrá utilizar para inspirar cambios e innovaciones. La "polinización" cruzada (aplicar el conocimiento de un campo a una situación de naturaleza distinta) ofrece grandes ventajas a la hora de innovar. Existen varias formas de incluir esta metodología en el día a día de las empresas.

¿Cómo trabajan en IDEO, qué proceso utilizan para generar las ideas que les pide un cliente?
Hace unos años, el cliente de IDEO nos hacía lo que llamamos un briefing sobre lo que estaba buscando, y durante meses trabajábamos internamente para buscar lo que el cliente nos había pedido. Nosotros hacíamos el trabajo, y casi hasta el final del proceso no lo compartíamos con el cliente. Éste es un modelo que ya ha quedado desfasado, porque cuando entregas el trabajo fruto de tus ideas, puede ser que el ADN de la empresa lo rechace, porque no se amolda suficientemente a la cultura de esa organización.
Ahora lo que hacemos es lo que llamamos "proceso de colaboración radical": trabajamos con el cliente en cada paso del proceso, aunque eso sea un poco más caótico. Así, el cliente aporta muchos inputs al proceso, y al final no entregamos nada, porque el cliente siente que ha formado parte de la creación de la nueva idea, o de que esa nueva idea se le ocurrió a él. Eso no nos importa. Queremos cambiar el mundo, y si el hecho de trabajar en una relación muy estrecha con el cliente permite que salgan muchas más ideas, eso es mejor para todos.

IDEO es conocida por haber ayudado a innovar a las empresas más diversas de medio mundo. ¿Cómo distribuyen su talento ante tal dispersión de objetivos?
En IDEO tenemos lo que llamamos "prácticas globales": si tenemos un cliente de Chicago o de Frankfurt, no creemos que debamos servir a ese cliente a partir del equipo de la oficina de Chicago o de la de Alemania. Intentamos encontrar a la mejor persona de nuestra empresa o del mercado que puede aportar nuevas ideas para ese cliente. Aplicamos una visión global en el momento de asignar el talento de nuestra empresa a un proyecto. Así es como funcionan las grandes producciones cinematográficas: si queremos hacer una buena película, no buscaremos sólo a los actores disponibles, sino que buscamos quién haría mejor cada papel, dentro de lo que podamos permitirnos. Pensamos que este modelo es aplicable a las empresas. ¿A quién puedo atraer de todos nuestros recursos en el mundo, o incluso de otras empresas, que pueda ayudar a un cliente a tener nuevas ideas? Es una perspectiva más global sobre los recursos, en lugar de sentirse limitado por la geografía.

Veo a IDEO en el futuro trabajando cada vez más en colaboración con organizaciones muy diversas para tratar todo tipo de temas, y no sólo en cual será el próximo producto o servicio. Imagínese que todas las empresas ya han interiorizado la innovación en su día a día. ¿Qué estará haciendo IDEO dentro de 10 o 15 años?
Si me fijo en los últimos 20 años de actividad de IDEO, veo una evolución constante de un trabajo basado en especificaciones muy concretas del cliente hacia una aproximación mucho más multidisciplinaria, en la que trabajamos con el cliente en problemas mucho más complejos. Así que, pensando en cómo será nuestra empresa dentro de 10 ó 15 años, veo una extrapolación de esa tendencia. Durante años hemos creado procesos para generar ideas capaces de reinventar un producto o servicio, y ahora nos piden que abordemos cuestiones mucho más globales: ¿cómo se puede hacer un país más innovador?, ¿cómo se puede luchar contra la pobreza o mejorar el sistema educativo diseñando nuevas soluciones?, ¿cómo podemos hacer productos y servicios ecológicamente más sostenibles? Así que veo a IDEO en el futuro trabajando cada vez más en colaboración con organizaciones muy diversas para tratar todo tipo de temas, y no sólo en cuál será el próximo producto o servicio.

Muchos productos que nos presentan como innovadores intentan recuperar el valor de lo auténtico, lo original y lo sencillo. ¿No estamos ante un proceso de innovación a la inversa?
En mi opinión, la innovación no está reñida con la vuelta a los orígenes, porque, a veces, la mejor innovación que se puede aportar es la simplicidad. Fíjese, por ejemplo en un producto como los despertadores. Durante años hemos ido añadiendo funciones y programas a algo que sólo necesitas para que te despierte por las mañanas y para saber qué hora es. Yo mismo me paso el día viajando por el mundo, y soy incapaz de programar el despertador de mi hotel, porque cada uno es distinto, y tiene un sistema de programación complicado. Fíjese en Apple, una de las compañías más innovadoras del mundo. ¿Tienen el mejor reproductor de MP3 del mercado? Probablemente no, pero sí el que tiene más éxito, porque lo han hecho simple, de manera que lo conectas y ya puedes disfrutar directamente de tu música, sin tener que aprender su funcionamiento. Eso es innovador, y eso es lo que lo ha hecho tan popular en todo el mundo.

¿Se está convirtiendo la innovación en innovación en la gestión de las empresas?
Hace años decíamos que los directivos de las empresas tenían la función de maximizar el valor de la compañía y de sus accionistas. ¿Cómo se maximiza ese valor hoy en día? Está claro que, a largo plazo, eso se consigue liderando la innovación, e innovando en la propia gestión de la empresa. No veo que eso entre en conflicto con la dirección de operaciones u otras funciones directivas. Creo que hoy en día, el rol del presidente o del director general de una empresa tiene que estar basado en Liderar la Innovación.

Entrevistado por Teresa Turiera
Fuente: "if...la revista de innovación"
http://www.infonomia.com/

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