“EL MODELO GOOGLE”

Autor: Bernard Girard
Editorial Norma
312 páginas

Un libro que muestra básicamente las soluciones creativas que le han permitido a la empresa lograr sus sorprendentes resultados.

Alonzo Church (junio’1903 – agosto’1995), matemático estadounidense responsable de la creación de la base de la Computación teórica, nació en la ciudad de Washington, se diplomó en la Universidad de Princeton en 1924 y obtuvo su doctorado en 1927, donde ejerció como profesor entre 1929 y 1967. Su obra más conocida es el desarrollo del Cálculo Lambda, y su trabajo del año 1936 muestra la existencia de problemas indecidibles. Este trabajo precedió el famoso trabajo de su alumno Alan Turing sobre el “problema de parada” que también demostró la existencia de problemas irresolubles por dispositivos mecánicos. Luego de revisar la tesis doctoral de Turing, expertos demostraron que el Cálculo Lambda y la máquina de Turing utilizada para expresar el “problema de parada” tenían igual poder de expresión y, posteriormente demostraron que una variedad de procesos mecánicos alternos para realizar cálculos tenían un poder de cómputo equivalente, con cuyo resultado se postuló la Tesis de Church-Turing. Church tuvo entonces una reconocida conexión con el genial matemático Alan Turing, quien a los 24 años escribió su trabajo "Sobre números computables" y en una carta a su madre le explicaba que su trabajo sería publicado en las Actas de la Sociedad Matemática de Londres, pero le decía que era significativamente diferente de uno que sobre el mismo tema había publicado Alonzo Church, quien enseñaba en la Universidad de Princeton. Fue la presencia de Church en Princeton que convenció a Turing de ir definitivamente allí para efectuar estudios de graduado. Entre los más conocidos estudiantes de doctorado de Church figuran Stephen Kleene, J. Barkley Rosser, Leon Henkin, John George Kemeny, Michael O. Rabin, Dana Scott, Simon Kochen, Raymond Smullyan y otros. El Cálculo Lambda influenció el diseño del lenguaje Lisp así como los lenguajes de programación funcional.

Dice nuestra Redacción: En aquellos años no se pensaba todavía en Internet, pero sin dudas Alonzo Church fue uno de los tantos genios precursores de la Informática moderna y, gracias a ellos, ahora podemos disfrutar de la Web 2.0 y de todo lo que vendrá.

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Recetas del “MANAGER del SIGLO”
Jack Welch fue CEO de General Electric durante 20 años: ingresó a la compañía en 1960, en el año 1971 ya era Vicepresidente, y en 1981 se convirtió en el CEO más joven de la historia de la compañía. El “Manager del Siglo” –según lo calificó la revista Fortune- suele compartir sus secretos en conferencias y eventos empresarios (p.ej. ExpoManagement) y en esta oportunidad CEPRET desea compartir con sus lectores algunas de las “recetas” de quien durante muchos años de gestión lograra multiplicar los beneficios de la compañía GE y mantenerla al tope del mercado.

Constantes métodos de evaluación
Un manager debe hacer comprender al empleado exactamente dónde está parado. Para ello, el ejecutivo desarrolló su famosa teoría del 20-70-10, que parte de una minuciosa diferenciación de la plantilla. Según Welch, en toda empresa hay un 20% de gente “clase A”, merecedora de reconocimientos y bonificaciones; un 70% de gente “clase B”, a la que se debe estimular para que asciendan al grupo selecto; y finalmente un 10% de “clase C”, esto es, empleados que “mejor deberían estar en otro lado”. Es importante desarrollar constantes métodos de evaluación del personal: “No se puede tener empleados que no sepan dónde están parados, hacia dónde va la empresa, cuáles son sus objetivos. Eso es un desperdicio de potencial humano”.
“Si le dices a alguien que no cabe en tu organización, si le avisas lo que está por suceder, tienen tiempo de buscar otro trabajo. Mientras antes le avisas, más tiempo tienen para salir adelante. Ese sistema es mejor que informar a la gente de repente que está despedida, sin más razones que un recorte de costos. Nunca hay que dar aumentos salariales a nadie sin decirle qué cosas nos gustan de ellos y qué otras deben mejorar. Nunca hay que dar participación accionaria o premios sin esta revisión. Porque la tarea del líder consiste en hacer que la gente sepa permanentemente dónde está parada, qué puede mejorar. Primero las personas, segundo la estrategia”.

Aprovechar el intelecto del empleado
“En las organizaciones se debe trabajar duro para asegurarse de aprovechar el intelecto de cada empleado. Muchos dan sus brazos y piernas a la organización, pero debes procurar conseguir su cerebro. Debes transmitir el mensaje de que sus ideas son bien recibidas”. En toda empresa “es la calidad de la idea la que triunfa, no la posición en la organización”. Los ejecutivos deben preguntarse: “¿estoy obteniendo lo mejor de mis empleados o simplemente estoy diciéndoles qué hacer?”.

Consejos para quienes se propongan ascender
“Nunca hay que hacer lo que el jefe pida, siempre hay que hacer más. No sirve sólo cumplir con la tarea. Si les piden aportar una idea, dénles una idea amplia, que aprendan algo. Si quieren salir del montón, dénle a las personas una perspectiva amplia que enseñe algo que no sabían. Así van a ganar reconocimiento rápido”.
Sin embargo, no siempre las ideas innovadoras y las propuestas de cambio son bien recibidas por los empleados. En estos casos, un manager nunca debe ceder ante el anquilosamiento cultural de una compañía, ante la idea de que algo “siempre se hizo así”. “Cuando llegué a la empresa, algunas personas me dijeron ‘esa no es la manera en que se hizo siempre, no vamos a inventar cosas nuevas’. Lo que hay que hacer entonces es trabajar durante un tiempo con las personas que ofrecen resistencia, pero si después de un tiempo no se puede cambiar su opinión, hay que reubicarlos: no se puede perder tiempo luchando contra la resistencia, contra la gente que no apoya el sistema.
 
Herramientas necesarias para mantener la lealtad del empleado
“La clave es crear una atmósfera de placer y bienestar, que les encante venir a trabajar, y que los más débiles vayan a otra empresa. Se debe hacer una celebración constante de los logros. La gente debe trabajar contenta, pero siempre dispuesta a irse. La idea de lealtad es necia... ¿a qué se tiene lealtad, a un edificio, a un cartel? Las empresas son humanas, hay que crear entusiasmo. Los negocios son divertidos, son un juego. Se debe festejar más. Hay que reconocer los logros, hay que festejarlos. Trabajar no puede ser una tortura.
El liderazgo se trata de aprender, intentar más cosas, elevar el nivel. Eso queremos hacer con los empleados: darles oportunidades de experimentar el éxito, que aprendan más cosas luego de haber intentado más cosas”.

Ganar o ganar
El ex CEO volcó sus ideas y experiencia en un libro titulado “Winning” (“Ganar”). Suele repetir la idea de que “ganar es bueno, sólo las compañías ganadoras retribuyen a la sociedad”. Por ello, considera que “la mayor responsabilidad social corporativa que tienen las empresas es ganar. Una empresa que gana genera crecimiento, puestos de trabajo, impuestos. Si es ganadora, la gente tiene la oportunidad de devolver algo a la sociedad, hacer caridad. Pero la idea de que la responsabilidad social viene primero está equivocada, la empresa primero debe ganar. Las empresas generan dinero, pagan impuestos, y así llegan las obras. Las empresas quebradas no pueden hacer nada. Solo las ganadoras pueden tener una verdadera responsabilidad social corporativa”.

Dice nuestra Redacción: Sin dudas Jack Welch es un personaje que puede despertar encendidas polémicas y se puede coincidir con él (o no) en muchos aspectos. Lo que creemos que no puede discutirse es su trayectoria exitosa en el mundo de los negocios y su espontánea franqueza en las charlas y conferencias que ofrece por el mundo.

Fuente: HSM Group
http://www.hsm-group.com/ar/

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