“¡Sí, es posible un Microemprendimiento - Microincubadora ISIPO!”

Autor: SERRANI, Emilce Graciela
Editorial DUNKEN
168 páginas

" Los microemprendimientos crecen y se desarrollan con la gente y para la gente. El Isipó o liana ha sobrevivido al manejo irracional de la flora y posee un alto potencial económico aún no valorizado, cualidades semejantes a los miles de emprendedores de subsistencia ”.

Edsger Wybe Dijkstra nació en Rotterdam, Holanda en el año 1930 y murió en el año 2002 después de una larga lucha contra el cáncer . Su padre era químico y su madre matemática; él recibió una excelente educación y a los 12 años entró en una escuela para estudiantes brillantes, donde luego dió clases de griego, latín, francés, alemán, inglés, biología, matemáticas y química. En 1945 estudió física en la Universidad de Leiden, luego estudió programación en la Universidad de Cambridge y comenzó a trabajar en el Centro Matemático de Amsterdam y a dedicarse a problemas relacionados con la programación. Años más tarde aceptó un trabajo como desarrollador en Burroughs Corporation, en los EEUU y en 1972 ganó el Premio Turing ACM. A principios de los 80 se trasladó a Austin, Texas donde se le ofreció un puesto en Ciencias de la Computación en la Universidad de Texas. Es miembro honorario de la Academia Americana de Artes y Ciencias y de la Real Academia Holandesa de Artes y Ciencias. Además es miembro distinguido de la Sociedad de Computación Británica. También es Doctor Honoris Causa en Ciencias por la Queen's University Belfast.

En 1956 Dijkstra anunció su “ Algoritmo d e caminos mínimos ” , después de haber estado trabajando con el ARMAC, el ordenador que tenía el Centro Matemático. Más tarde propuso el “ Algoritmo del árbol generador minimal ” y a principios de la década de los 60, Dijkstra aplicó la idea de la “ Exclusión mutua ” a las comunicaciones entre una computadora y su teclado: esta teoría ha sido usada por muchos procesadores modernos y tarjetas de memoria desde 1964, a partir de que IBM la utilizara por primera vez en la arquitectura del IBM/360. El siguiente problema del que se ocupó Dijkstra fue el de los “ F ilósofos comensales ”: cinco filósofos están sentados en una mesa circular con un plato de arroz delante y un palillo a cada lado, de manera que hay cinco palillos en total. El problema trata sobre el uso de recursos comunes sin que los procesos (los filósofos) lleguen a una situación de bloqueo mutuo, inanición y que los recursos sean usados de la manera más eficiente por todos los procesos. También ayudó a fomentar la disciplina en la programación: " GOTO se puede considerar dañino ”: cuanto más sentencias GOTO haya en un programa, más difícil es entender el código fuente.

Dice nuestra Redacción: Este personaje es otro genio precursor quien, merced al dominio y la conjunción de la matemática y la programación, contribuyó en gran medida al logro de los avances de las ciencias informáticas.

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El ex CEO de Tetra Pak Group, Nick Schreiber, quien lideró la transformación del servicio de satisfacción al cliente de este gigante del packaging mundial, afirmó que para mantener el éxito en una empresa es importante la transparencia y la participación activa de los clientes en los procesos de cambio, además de consolidar la comunicación interna . Schreiber, quien participó de la edición argentina de Expomanagement 2007, logró durante su gestión consolidar el posicionamiento global de la compañía, e impulsar un crecimiento de 30% en un mercado hipercompetitivo. Este ingeniero industrial, graduado en el Instituto Tecnológico de Buenos Aires y miembro del directorio de prestigiosas instituciones como John F. Kennedy School of Governmente de la Universidad de Harvard, asesoró a grandes empresas de sectores diversos como la industria automotriz, la aeronavegación comercial, el consumo masivo y las telecomunicaciones de España, Reino Unido y América Latina.

"El éxito puede ser un narcótico que induce a la reconfortante ilusión de evadir la angustia de los cambios radicales, y la tentación de prolongar el status-quo es casi irresistible para aquellas empresas que mantienen resultados exitosos a lo largo de períodos prolongados", expresó Schreiber. "Los cambios siempre son difíciles. En Tetra Pak pudimos cambiar y mejorar, gracias a lo que nos dijeron nuestros clientes ", refirió el ex CEO. Recordó que los directivos de la empresa eran "bomberos apagando incendios con problemas que surgían en algún país, pero no aliados de negocios de nuestros clientes".
Explicó que hablar con los clientes lo enfrentó a dos realidades, en primer lugar, su insatisfacción, ya que "menos de 20% de nuestros clientes nos eran leales; y en segundo lugar estaban las fallas en los servicios que brindábamos". Shreiber sostuvo que fallaba la alineación estratégica con los clientes y admitió que lo que "ellos querían no siempre era lo que nosotros ofrecíamos". Además, afirmó, "el tamaño enorme de Tetra Pack hacía que la falta de respuesta que dábamos nos mostrara como soberbios frente a nuestros clientes. Como dice el tango, vivimos la vergüenza de haber sido y el dolor de ya no ser".
Como parte del cambio "lanzamos una iniciativa global en una empresa que era descentralizada. Esto significó un shock cultural sin precedente en Tetra Pak y generó cierta resistencia interna", sostuvo. Entre los aspectos clave del programa implementado, Shreiber dijo que se tuvo en cuenta la transparencia como fuerte motivador del cambio, a los clientes como partícipes activos, el rol del CEO y cómo debe involucrarse en el proyecto, y la consolidación de la comunicación interna, porque esta -aclaró- "es la roca por la que muchas empresas naufragan". El directivo afirmó también que las reuniones con sus clientes se convirtieron en una avenida de doble mano: "Nos decían qué necesitaban, les dábamos respuestas acordes, y a su vez nos respondían con ideas y sugerencias de cómo hacerlo".

"Cualquier cambio que uno genera repercute en el cliente y por eso es importante captarlos como aliados activos", agregó. El cambio, dijo Shreiber, "requiere atacar a los problemas de raíz; aceptar las paradojas -que requieren aceptar metas que se contraponen con las de la empresa-; y abrirse a nuevas ideas, asegurar la motivación de la gente, identificar las capacidades faltantes, brindar programas de entrenamiento y rediseñar los sistemas de remuneración". El CEO, concluyó, debe dar permanente apoyo a quienes van a participar en la transformación junto a los clientes, porque "las ideas vienen de todas partes".

Fuente: Telam

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